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Engineering Teams entworfen Auf dieser Basis wurden die ersten neuen agilen Teams gebildet Dabei war es wichtig auf allen Ebenen mindestens ein Pilotteam zu haben da die Verbindung zwischen den Ebenen ein kritischer Erfolgsfaktor war Auf der obersten Ebene wurde das crossfunktionale Projektteam als Pilot aufgesetzt Darunter arbeiteten die Teams agil die sich mit der Technik und Produktion beschäftigten In der Technik ging es dann noch tiefer In den Scrum-Teams übernahmen zunächst die CO-Improve-Berater die Rolle des Scrum Masters und unterstützten den Product Owner dabei seine Rolle „scrumgerecht“ auszufüllen Nach und nach wurden diese Rollen dann von den Mitarbeitern selbst übernommen Der Grad der Agilität wurde von der Komplexität der Aufgaben bestimmt So benötigte beispielsweise das Design der Sitze bekannte Technologie klare Anforderungen eher wenig Agilität während komplexe Themen mit neuer Technologie und unklaren Anforderungen ein besonders hohes Maß an Agilität verlangten Neue Erfahrungen für das Management Auch für das Top-Management war es eine Erfahrung das gelernte Führungsverhalten an die agile Ausgestaltung anzupassen Dem Team maximale Freiräume zu eröffnen und auch in angespannten Situationen uneingeschränktes Vertrauen entgegenzubringen kann eine enorme Herausforderung sein Denn in einer agilen Kultur übernimmt die Führungsebene vor allem die Rolle Mitarbeiter zu befähigen ihre Aufgaben zu lösen Eigenverantwortlichkeit stärken Hindernisse aus dem Weg räumen und möglichst optimale Rahmenbedingungen schaffen Dieses neue Selbstverständnis zu verinnerlichen war für die höchsten Führungsebenen eine spannende Entwicklungsaufgabe Auch den Mitarbeitenden verlangte es manchmal Mut ab bestimmte Überzeugungen vor der Führungsebene zu vertreten Anpassungsbedarf bestand auch auf organisatorischer Ebene So zeigte sich zum Beispiel die in vielen Unternehmen praktizierte Aufteilung von Spezialisten auf mehrere Projekte als Agilitätshemmnis Auch für den Mitarbeiter selbst kann die Aufteilung auf verschiedene Aufgaben zum Problem werden In einigen Bereichen wurden deshalb Anpassungen in der Aufgabenteilung erarbeitet Die agile Arbeit zieht einen großen Anteil ihrer Leistungsfähigkeit aus dem Zusammenhalt des Teams der Identifikation mit den Zielen und dem Willen zum Erfolg Die daraufhin angepasste Aufgabenteilung brachte in vielen Teams einen richtigen Performance-Sprung In hoch komplexen und vernetzten Einzelthemen wurden mit der Zeit weitere Strukturen geschaffen Schon nach zwei Jahren konnte das Projekt von CO Improve vollständig an die internen Teams übergeben und inzwischen erfolgreich abgeschlossen werden Mitte April hatte der EQS als erstes Fahrzeug aus diesem Projekt seine Markteinführung Dies ist ein Erfolg mit dem sich die Mitarbeiter aller Beteiligten von Mercedes-Benz identifizieren können So hat es maßgeblich dazu beigetragen dass sich die Kultur der Zusammenarbeit im Konzern entsprechend der Zielsetzungen weiterentwickelt hat Inzwischen hat sich im Unternehmen eine intelligente hybride Struktur etabliert in der einfache Aufgaben konventionell und komplexe Herausforderungen agil bearbeitet werden | Cora Rosenkranz IT-Journalistin am CO Improve www coimprove com Schwerpunkt | Mensch und digitale Fabrik INDUSTRIAL Production Spezial August 2021 14 Die Vorgehensweise von CO Improve zur Einführung der agilen Arbeit