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forderungen komplett neu abzuleiten taten ein Übriges um die Komplexität des Projektes zu maximieren Als hilfreich erwies sich dass durch eine parallel startende Initiative zur Führungskultur agile Methoden bis hin zur Schwarmorganisation von der Konzernleitung bereits unterstützt wurden Ziel war es neue Formen der Zusammenarbeit einzuführen So kam auch im Projektteam die Idee auf agile Methoden einzusetzen Andere Entwicklungsteams die schon erste agile Erfahrungen gemacht hatten empfahlen zur Unterstützung das Beratungsunternehmen CO Improve das sich auf die agile Entwicklung komplexer mechatronischer Produkte spezialisiert hat Dieses diskutierte zunächst das Thema Agilität mit den Projektverantwortlichen von Mercedes-Benz CO-Improve-Projektleiter Gerrit Gerland erklärt „Besonders in großen und komplizierten Unternehmensstrukturen ist das Schaffen von Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten eine Herausforderung Wir hatten die Chance auf Direktoren-Ebene die Wahrnehmung des Veränderungsbedarfs zu schärfen“ Das Projektteam reagierte zunächst verhalten auf den Vorschlag das Projekt mit der agilen Methode Scrum umzusetzen Veränderung braucht Mut Von der Kundenseite klang die Idee gerade für diese hochkomplexe Aufgabe auch noch eine komplett neue Arbeitsmethode anzuwenden zu Beginn nicht gerade nach einer Vereinfachung Dass sich das Team dennoch für diesen Weg entschied lag nicht zuletzt an der Überzeugungskraft des Berater-Teams Ausschlaggebend für den Kunden war neben anderen Faktoren die Kompetenz der CO-Improve-Berater denn sie konnten auf vielfältige Erfahrungen auch mit anspruchsvollen technologischen Entwicklungsprojekten verweisen Zudem stellte sich schnell heraus dass ein Mehr an Komplexität ein Mehr an Agilität verlangt Alle Beteiligten waren sich schnell bewusst dass auch die Aufgabe der Einführung agiler Arbeitsweisen in der Dimension einer Gesamtfahrzeugentwicklung keine alltägliche Herausforderung ist Daher war es wichtig in einem ersten Schritt ein Transformationsteam aufzusetzen das diesen Prozess steuern sollte und die Aufgabe hatte die nötigen Rahmenbedingungen zu definieren und zu realisieren Dieses Team lernte die iterative Methode Scrum kennen Zentrale Elemente von Scrum sind klar definierte Rollen für alle Team-Mitglieder und die Organisation der Arbeit in so genannten „Sprints“ die immer wieder zu einem nutzbaren Ergebnis führen Als Orientierung dient das sogenannte „Product Backlog“ in dem sämtliche Anforderungen und Ziele definiert werden Die Teammitglieder ziehen sich aus diesen umfassenden Anforderungen in Abstimmung mit dem „Product Owner“ für jeden Sprint die Aufgaben heraus die sie erfahrungsgemäß in der vorgegebenen Zeit bewältigen können Unterstützt wird das Team vom „Scrum Master“ der die Aufgabe hat die agilen Werte und Prinzipien zu vermitteln die agilen Ereignisse zu moderieren und Hindernisse auszuräumen Das Transformationsteam entwickelte auch ein neues Gestaltungskonzept für die bereits geplante Projektfläche So wurden zum Beispiel die sonst üblichen Wände verworfen und stattdessen eine offene Fläche mit flexibel einsetzbaren Elementen erstellt Dazu kam die „Arena“ eine Art Amphitheater mit Tribüne in der die Teams mit den Stakeholdern in regelmäßigen Abständen zur Präsentation ihrer Arbeitsergebnisse zusammentraten Klare Strukturen und Zuständigkeiten Parallel arbeitete das Team an der Gestaltung der agilen Organisation Zentrale Aufgabe war die Skalierung der agilen Projektorganisation Am Ende wurde basierend auf den Elementen bestehender Skalierungsmodelle ein vierstufiges Setup von der Gesamtprojektleitung bis zu Simultaneous 13 Mensch und digitale Fabrik | Schwerpunkt www industrialproduction de Der zyklische Ablauf der Scrum-Methode